lunes, 25 de mayo de 2009

Cómo motivar a sus colaboradores

¿Por qué trabajamos?

Esa es la pregunta más importante en el campo del liderazgo. Su respuesta a esta pregunta dice mucho sobre su estilo de liderazgo.

La respuesta más habitual es “Porque tenemos que hacerlo.” Si usted cree eso, probablemente ejerza una supervisión estrecha y una intromisión constante, minimizando cualquier oportunidad de que sus colaboradores puedan tener autonomía en su trabajo.

Otra respuesta habitual es “Por el dinero.” Esa respuesta puede conducirlo a complicados arreglos financieros, en el intento de ligar el pago de cada empleado a los resultados, ofreciendo un conjunto amplio de incentivos monetarios por el esfuerzo extraordinario.

La verdad es que todos conocemos gente que trabaja cuando en realidad no tendría que hacerlo. Y todos conocemos a los voluntarios que trabajan duramente, más duramente de lo que trabajan los asalariados o los directivos. Para la mayor parte de las personas, un examen un poco más profundo revelará que “porque tenemos que hacerlo” o “por el dinero” son, en el mejor de los casos, solamente respuestas parciales a la muy compleja pregunta de "por qué trabajamos."

Entender mejor qué es lo que motiva a las personas lo hará un mejor líder. Lo ayudará a obtener el máximo aporte de quienes trabajan con usted.

El texto clásico sobre este tema es “El lado humano de la empresa,” publicado en 1960 por Douglas McGregor, un miembro fundador de la Escuela Sloan de Administración en el MIT. El libro de McGregor sostenía que las decisiones y acciones de cada directivo se basan en una serie de conceptos previos acerca de la conducta humana. La mayoría de los directivos de la época parecían suscribir a la "Teoría X," cuyos conceptos previos incluyen:

– La persona promedio posee un disgusto inherente por el trabajo y evitará trabajar si le es posible.
– Debido a que a las personas les disgusta trabajar, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para conseguir que pongan el esfuerzo adecuado para el logro de los objetivos empresariales.
– La persona promedio prefiere ser dirigida, desea evitar la responsabilidad, tiene poca ambición y busca, por sobre todas las cosas, la seguridad.

Como alternativa, McGregor ofrecia la "Teoría Y," que descansa en las siguientes presunciones:
– El esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
– El control externo y la amenaza de castigos no son las únicas maneras de conseguir el esfuerzo para lograr los objetivos empresariales. Las personas pueden ejercitar la auto dirección y el auto control al servicio de objetivos en los que están comprometidos.
– El compromiso con los objetivos es una función de las recompensas asociadas con su logro.
– La persona promedio aprende, bajo las condiciones apropiadas, no sólo a aceptar la responsabilidad, sino a solicitarla.
– La capacidad de ejercitar un elevado nivel de imaginación y creatividad en la solución de problemas en la empresa está ampliamente distribuida en la población general.
– Bajo las condiciones de la moderna vida industrial, el potencial intelectual de las personas sólo es utilizado en forma parcial.

En estas seis ideas están las raíces de muchos estudios sobre el liderazgo en los últimos cincuenta años. El objetivo del liderazgo es crear las condiciones para que las personas deseen ofrecer el máximo esfuerzo. Tener un equipo de colaboradores auto dirigidos y auto controlados en la búsqueda de objetivos comunes se ha demostrado más efectivo que imponer un sistema de controles diseñado para obligar a la gente a conseguir metas que no entienden ni comparten. Recompensar al equipo por los resultados logrados ha sido por lejos la forma más efectiva de reforzar el compromiso compartido; mucho más que castigarlos por los errores. Asignar responsabilidades ha sido la forma más eficaz de plantear desafíos. Despertar la imaginación y la creatividad de los colaboradores tuvo como resultado que sus contribuciones a la empresa se multiplicaron varias veces.



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